人員：Amazon 創新的人性化一面

基本上，我們相信所有 Amazon 員工都是建置者。誰是建置者？ 他們是致力於讓客戶感到滿意的個人。他們會檢視客戶體驗，剖析哪些項目效果不彰，並一次又一次嘗試重新發明。我們尋求會質疑現狀的人，正如我們的 CEO Andy Jassy 寫道：「意識到啟動是起跑線，而不是終點線」。「建置者」不僅限於技術人員。這是一種思維和方法。我們預期每個 Amazon 員工都能將這種建置者心態和行為帶入到為客戶進行創新。

我們招聘建置者的程序專注於三個原則：

1. 與許多公司一樣，我們尋求能力、技能以及背景和經驗多樣性的合適組合。然而很重要的是，我們還要探索一個人能否在 Amazon 獨特的文化中茁壯成長。
2. 為了勾勒出應試人員更完整、資料驅動的形象，並協助更公平地評估應試人員，我們有多元化的面試者透過與 Amazon 的價值觀相符的特定問題或我們所謂的「領導方針」，來評估應試人員。
3. 最後，我們相信每一次招聘都是提高公司績效標準的機會，因此我們永遠不會自滿，並實施了特定「標準提升者」角色以在招聘程序中實現此目標。

Amazon 在招聘時看重哪些特質？

在我們的招聘中，我們當然會尋求能力、技能，背景和經驗的多樣性。然而，招聘和評估申請人時的另一個篩選條件是個人能否在 Amazon 獨特的文化中茁壯成長。正如 Jassy 所描述的那樣，需要具備特定的特質才能應對客戶的挑戰，每天都能從工作中獲得激勵和啟發，並在這樣的環境中茁壯成長。在評估應試人員時，心理學研究人員已經確立的許多人類偏見可能會成為障礙。因此，我們在招聘程序中納入了一些機制，協助確保我們招聘具有建置者心態的人員，同時避免這些偏見。

我們的領導方針是我們運作方式的基礎。

毫不意外，這 16 個價值觀 -- 例如「客戶至上」、「發明和簡化」、「學習和好奇」以及「堅持最高標準」等 -- 也是我們吸引和招聘人員的主要因素。在招聘程序中，我們為每位面試官提供兩項與職位相關的領導方針，並要求他們根據這些方針評估應試人員。

我們針對每項領導方針使用了經過仔細校準的問題，協助我們一致地評估應試人員的行為，以及他們根據經驗應對挑戰情況的方法。獲指派「擁有權」方針的面試官可能會要求面試者描述他們在舒適圈之外從事工作的經歷，或者獲指派「學習和好奇」方針的面試官可能會詢問應試人員是否投入過時間閱讀某個主題以獲得更深度的專業知識並更完善地執行工作。

透過專注於對該職位最重要的領導方針，並讓不同的面試官透過一致和具體的視角評估應試人員，我們得出了客觀且資料驅動的形象，可以最佳地評估應試人員與 Amazon 文化的契合度。

Amazon 的標準提升者計畫

真正讓 Amazon 的面試程序這麼獨特的地方就是我們的「標準提升者計畫」。Amazon 的所有面試官都經過培訓並陪同進行過至少五次面試，然後才有資格單獨面試應試人員。「標準提升者」透過廣泛的學徒制驅動培訓超越了這一點，成為將 Amazon 領導方針應用於面試程序的專家。「標準提升者」是直接招聘團隊或組織之外的人員，可以不帶偏見地看待應試人員。

一旦面試回饋得到整合，就到了討論每位應試人員的時候了，「標準提升者」有助於確保根據領導方針使用適當的高標準來評估應試人員，而且每一次招聘都有效地提高了公司的績效標準。典型的心態可能是「如果應試人員『夠資格』，就招聘他們」，但是在 Amazon，我們會詢問「這個人會提高這個職位的同行標準嗎？」 對於新招聘員工來說，這是一個很高的標準，特別是考慮到他們的同行在最初受聘時也被期望提高標準。

「標準提升者」可能會指出招聘團隊可能遺漏的特定優勢或劣勢。他們會協助面試官根據我們的領導方針提出問題並評估應試人員。最重要的是，他們在這個過程中擁有完全否決權，這使他們能夠更有效地實施我們不懈的高標準。

一旦我們吸引並招聘建置者，我們就必須讓他們能夠建置。如果我們希望他們實現以客戶為中心的反覆創新，我們必須如同 Jassy 所解釋的那樣：「為團隊提供正確的工具和快速行動的許可。」 為了給我們的建建置者良好的體驗，我們為他們配備了最有效的生產力和協作工具，使他們能夠作為敏捷團隊做出決策並控制自己的命運，並將他們與具有明確焦點、授權和責任的單執行緒領導者配對。

我們特別感謝 Amazon 的生產力和協作工具，近年來這一點變得更加重要。由於實體體驗已被數位體驗所取代或補充，只有使這些體驗的虛擬版本與真實體驗一樣好，組織才能提供有效且公平的體驗。我們採用虛擬優先的方法來開發和部署我們的工作場所技術。每個人都可以存取最有效的工具，無論是在我們的西雅圖總部、雅加達的資料中心或在家工作。Amazon 創立 AWS 的主要原因是為企業提供正確的工具來協助他們快速進行實驗和建置。雲端基礎設施是我們的業務，但我們也是雲端消費者。讓虛擬工作空間具有卓越的可用性、可靠性和可擴展性，以確保我們的員工保持生產力至關重要。

但更重要的是，我們建立了一個支援快速決策且依賴性極少的組織結構。無論是程式設計師還是計畫經理，與程式碼打交道還是與人打交道，建置者都渴望為了客戶的利益而進行更迭和創新。隨著組織的成長，不斷擴展的程序和溝通可能會阻礙所需的敏捷性和速度。在 Amazon 為了解決這個問題，我們專注於確保我們的團隊具有擁有權、責任歸屬和正確技能來執行工作，而且團隊規模要夠小以快速行動並與客戶保持緊密聯繫。這種方法有助於將官僚作風降至最低，並最大限度地提高員工為客戶創新所花費的時間。更小、更靈活的團隊可以快速執行、儘快且頻繁地進行實驗、快速檢錯並快速更迭，以推動客戶價值。

我們還採用單執行緒領導方法，讓一名技術高超的人員負責指定專案，使其成為他們唯一的工作。這樣做可以讓團隊成員更專注、有更明確的授權和責任、更大的創造力以及更多的擁有權和參與。單執行緒領導者為他們同樣專注的團隊提供策略願景，並為他們消除障礙。Jassy 解釋說：「團隊很難在多個領域深入了解客戶關心的內容。」「當與較成熟的企業存在資源競爭時，也很難在新計劃上花費足夠的時間；更有把握的賭注通常會獲勝。」

我們給予單執行緒領導者及其團隊充分的自主權、信任和責任。我們的小型、敏捷和自主團隊集合成為主題專家。他們比任何人都更了解客戶的需求，花費所有時間為他們發明，並且能夠保持這種背景和節奏以持續快速更迭。Amazon 基本上有 1000 家新創公司，它們能夠盡可能為我們的客戶開發、測試、交付和管理新產品和解決方案。

投資學習和成長至關重要，不僅可以培養創新所需的能力，還可以符合 Amazon 招聘的建置者的期望和抱負。在 Amazon，我們引入了工具來實現這個意圖，為我們的團隊成員提供培訓、挑戰和擴展機會，以及確保我們的員工學習和成長的機制。

Amazon 協助員工成長和發展所扮演的角色，從員工到職的那一刻開始。我們為個人開發自訂、工作特定學習路徑。然後我們為他們的工作提供支援，使用 Wiki 和影片共享工具、使用者論壇和新聞群組等工具來實現自助知識共享和解決問題。為了不讓這些目標在日常業務中被忽略，我們整合了相關工具來確保我們能言行一致。在到職期間向經理提供自動提醒，以確保新進員工已完成必要的培訓。

「我們的建置者自然很重視職業流動性。支援這一點是我們身為雇主的首要任務，也是我們與眾不同的地方。」

雖然我們是為特定職位招聘人才，我們也願意在整個組織中調動他們。這樣做可讓我們的員工獲得多樣化的客戶體驗，從而提高他們的創新能力。我們也希望他們走最適合自己的道路，這樣他們就能對公司的機會保持激昂的心態。

Amazon 因產品自動化推薦引擎而聞名。在公司內部，我們透過評估年度評價的演算法自動為我們的員工推薦晉升。這促使經理提拔個人，使他們不得不提出反對提拔團隊成員的論點，而不是依賴他們主動考慮。

不過，流動性不僅意味著晉升。還包括技能提升、再培訓和非傳統職涯發展。我們為想要橫向流動、在新角色發揮技能、建置和管理團隊以及在其他產業開展職涯的員工提供支援。我們提供正式和非正式的延伸指派和工作輪換，協助人員在舒適圈之外的工作中發展和開拓他們的能力。如果某個特定職位不適合或員工已經無法再從該職位獲得成長，我們會協助他們輕鬆找到並申請公司的其他職位。

我們透過其他組織可能採用的一些常用方式來實現工作流動性，例如使用內部工作委員會或鼓勵與招聘經理聊天。但是在 Amazon，一個人的經理和審查程序也扮演重要的角色。經理們明白他們不僅需要透過尋找提升技能或獲得新技能的機會來協助員工成功，更重要的是，身為業務領域的擁有者，他們需要為員工創造成長的機會。審查週期也有助於制定發展路線。Amazon 的審查程序稱為 Forte，收集 7 到 20 名同事的回饋，他們提出了三項領導方針和 Amazon 員工的超能力，然後他們的經理可以用來磨練他們可以應用於即將到來之專案的優勢，以及成長和發展的領域。

為了推動以客戶為中心的創新，我們在組織和團隊層級設立高標準，並根據這些標準衡量我們的進展。我們也從多個維度評估人才策略的績效。然而，Amazon 的不同之處在於，我們不認為管理這些人才指標是「人員、體驗和技術 (PXT)」團隊的工作。而是企業領導者的工作。

「我們的企業成功直接取決於我們的人員成功。」

因此，我們的企業領導者擁有自己的人才指標。無論是團隊層級的招聘和流失數字，或是產品經理的績效評估，都是企業領導者的責任。我們的人力資源團隊與企業合作，負責與人才相關的所有事務，但是責任由企業擁有者承擔。畢竟，企業有責任建立正確的招聘程序、工作空間或團隊文化。

人才指標

除了收入成長或營運指標等關鍵財務指標之外，還會根據許多人才指標對領導者進行管理和衡量。根據角色的不同，這些項目可能包括員工淨推薦值 (eNPS)、敬業度和員工福利指標、人才吸引和保留數字，或我們每日 Amazon Connections 問卷調查的結果，以評估我們團隊的表現並識別新出現的問題。

舉例來說，對於我們的企業領導者來說一個重要的人才指標，就是我們所謂的「停留時間」：一個人員從一個層級晉升到下一個層級平均需要多久時間。我們有一個衡量領導者的基準。如果一個團隊的停留時間比平均值長，這可能意味著領導者沒有冒足夠的風險來晉升組織中的個人，這可能會讓組織面臨保留人才的問題。如果停留時間比平均值還要短，則可能是人員晉升太快，而領導者可能沒有讓團隊達到最高標準。這兩種結果本質上都不是壞事，只是建立一個討論和探索的機會，以便更佳地理解結果。

同樣地，Amazon Connections (我們的每日員工問卷調查) 可以快速顯示重要資料。Amazon Connections 是一項簡單的單一問題問卷調查，員工需要在每天登入時回答。問題通常著重在從 1 到 5 的範圍內對某些內容進行排名，以衡量是否同意，例如：「我們的團隊很樂意快速做出決策」或「我的經理在讓各種聲音被聽到這方面做得很好」。 資料會依區域向經理顯示，而經理經常與他們的團隊分享結果，以促進圍繞在改進和應用所學習知識之方法的討論。雖然 Amazon Connections 很簡單，但是已經過證明是一種非常有效的工具，可以協助我們快速評估人才和營運的各個層面，並驗證我們是否實踐了我們的核心價值。

所有努力都是資料驅動方法的一部分，確保我們為人員創造盡心盡力工作的理想環境。圍繞人才管理績效制定嚴格的程序，並讓企業領導者對結果負責，確保我們的團隊能夠運用他們的超能力來解決客戶問題，從而帶來企業成長和成功。

成功指標是更迭和改進我們的人才策略的動力 -- 吸引和招聘最優秀的人才，賦予員工權力和設備，提供公平和有效的員工體驗，以及培養和發展我們的員工。

正如我們永遠不會滿足於為客戶做得夠多，並且不斷更迭以磨練他們的體驗一樣，我們也同樣地不斷更迭對待我們員工的方法。

「我們建置新員工程序的方式與建立新客戶創新的方式相同 -- 從員工的真實需求出發，逆向進行我們所做的一切。」

我們永遠與員工測試群組一起測試新的解決方案，以確定向更廣泛的員工群體推出哪些解決方案，就像我們對客戶產品所做的那樣。我們確保每個新員工系統都配備了資料收集工具，以便我們可以評估它對 Amazon 員工的表現如何，並持續改進我們的工具和程序。

透過這種方式，Amazon 的人力資源部門是我們面對客戶之團隊的一面鏡子：Amazon 員工是人力資源部門的客戶，他們的角色是專注於員工體驗。這樣做，他們讓 Amazon 員工能夠代表 Amazon 的客戶做到最好。前面提到的 Amazon Connections 和 Forte 審查程序都是源自於員工需求、衍生自「逆向工作」程序的創新範例。