Os segredos do gerenciamento de produtos na AWS

Muitas organizações com as quais trabalhamos se preocupam profundamente com seus clientes e reconhecem o vínculo entre a satisfação dos clientes e o crescimento dos negócios. A questão é qual a melhor maneira de determinar o que agradará os clientes? Como chegar a uma imagem definitiva das necessidades dos seus clientes e dos problemas ou oportunidades que podem ser resolvidos? Fazer suposições sobre as necessidades dos clientes com base na intuição ou na experiência pessoal é uma boa intenção, porém indeterminada. Para serem obcecadas pelo cliente, as organizações precisam passar da imaginação para o conhecimento.

Temos uma visão ampla da experiência dos clientes ao longo de todo o ciclo de vida: não apenas de como eles usam um produto, mas também de como tomam uma decisão de compra, como são integrados ou como podem buscar suporte, se necessário. Em seguida, “trabalhamos de trás para frente” a partir dessa ampla base de conhecimento para caracterizar claramente quem é o cliente, o desafio ou a oportunidade específica que estamos enfrentando e como é possível melhorar sua experiência para beneficiá-lo. Esse processo é algo que fazemos de maneira consistente e programática em grande escala: chamamos isso de "Trabalho de trás para frente".

Para começar, antes mesmo de solicitarmos um orçamento, reunirmos uma equipe ou escrevermos uma linha de código, elaboramos um comunicado à imprensa sobre o que imaginamos que esse produto final oferecerá. Como ele deve caber em uma única página, esse é um exercício para simplificar e concentrar nossas grandes ideias em uma narrativa convincente e concisa que ressoará com o cliente final. Todas as partes interessadas relevantes, incluindo a liderança, estão envolvidas nesse processo. O comunicado à imprensa serve como nossa estrela guia para a inovação.

Também elaboramos Perguntas frequentes que abordam as principais questões sobre esse futuro produto. A primeira metade dessas perguntas frequentes se concentra em dúvidas de clientes, como: “O que acontece quando o produto quebra?” “Meus dados estarão seguros?” “Por que eu escolheria esse produto e não outro?”, forçando-nos a refletir sobre o produto do ponto de vista do cliente.

A segunda metade aborda nossas próprias perguntas, como: “Este produto será lucrativo?”, “Ele poderia canibalizar outros produtos?”, “Temos os recursos necessários para fazê-lo funcionar?”. Não incluímos todas as perguntas possíveis. Começamos com as mais importantes, trabalhando até termos certeza de que respondemos a perguntas suficientes para tomar decisões de maneira rápida e eficiente durante todo o ciclo de vida do produto.

Esses documentos são alguns dos nossos mecanismos mais valiosos para a inovação. Eles forçam as equipes de produtos a priorizar o que é mais importante, identificar em quais atributos investir, detectar problemas antes que eles ocorram e criar alinhamento organizacional, tudo antes do início do desenvolvimento do produto. O comunicado à imprensa e as perguntas frequentes garantem que as ideias permaneçam firmemente enraizadas em atrair valor para o cliente e tornam-se uma ferramenta essencial para testar suposições e avaliar o impacto potencial de um novo produto. Eles permitem que as equipes de produtos sejam teimosas na visão e flexíveis nos detalhes, fazendo testes rapidamente para identificar as melhores maneiras de concretizar essa visão.

Essa abordagem cria um ambiente em que as equipes de produtos se concentram na necessidade dos clientes ou nas oportunidades para eles, em vez de em uma solução específica. Em seguida, começa o trabalho de desenvolver um produto, testá-lo e fazer iterações para restringir as opções disponíveis até chegarmos à maneira mais simples e eficiente de fornecer uma solução.

Preferimos co-projetar nossos produtos e seus atributos com os clientes, testando as iterações de produtos na vida real. Dividimos nossos lançamentos em “produtos mínimos adoráveis”. Cada iteração atende a uma necessidade significativa dos clientes que eles estão ansioso por comprar e usar. Além disso, ajustamos o produto imediatamente conforme necessário com base no feedback. O objetivo é tratar qualquer ideia que tenhamos como uma hipótese, não importa o quão experientes possamos ser no mercado, o quão alto o gerador das ideias esteja na organização ou o quão valiosa pensemos ser a inovação. A ênfase está em aprender com os clientes, não apenas perguntando o que eles pensam, mas expondo-os aos nossos produtos em desenvolvimento e avaliando o impacto. Essa abordagem reduz os riscos relacionados à adequação do produto ou do mercado e evita custos excessivos de oportunidades.

A abordagem que a equipe da AWS adotou para lançar a primeira versão de um produto carro-chefe, chamado EC2, é um bom exemplo desse processo na prática. A equipe foi forçada a tomar decisões difíceis sobre o produto no início, lançando uma versão mais limitada e, em seguida, aplicando uma abordagem iterativa para aprimorar o restante dos atributos sobre os quais nos sentimos ainda mais confiantes ao longo do tempo com base nos dados.

Como uma organização obcecada pelo cliente, o ingrediente mais importante no desenvolvimento de qualquer produto é a voz do cliente. Na Amazon, o gerente de produtos é responsável por representar a voz do cliente e, portanto, é um cargo que temos em mais alta conta.

Os gerentes de produtos trabalham diretamente com os clientes e se aprofundam nos dados deles para resolver problemas e inovar. Eles entendem os pontos problemáticos dos clientes, descobrem o que está funcionando para eles e desenvolvem o roteiro dos produtos em conjunto. Também são responsáveis por impulsionar os resultados comerciais do produto, bem como por supervisionar o desenvolvimento, as vendas, o marketing, o suporte e os problemas operacionais. O cargo incorpora o espírito da Amazon de foco no cliente e excelência operacional.

As habilidades necessárias para ter sucesso como gerente de produtos na Amazon são dinâmicas e abrangentes: uma combinação de habilidades técnicas e interpessoais exclusivas que podem tornar esse cargo um grande desafio. As características mais comuns que vemos em gerentes de produtos de sucesso na Amazon são empatia e habilidades de construção de relacionamentos, ter uma mentalidade empreendedora e trazer entusiasmo e precisão ao cargo. Provavelmente, essas características de gerente de produtos são apreciadas universalmente em qualquer empresa, mas são especialmente importantes para o sucesso na Amazon.

As habilidades de empatia e construção de relacionamentos são essenciais para esse cargo altamente multifuncional. Além de interagirem diretamente com clientes de todos os tamanhos, eles se comunicam com as partes interessadas internas, colaboram com outros gerentes de produtos e engenheiros em várias equipes de desenvolvimento e trabalham com equipes de vendas em planos de adoção. Eles podem não ser as pessoas mais experientes na sala ou ter o conhecimento técnico mais profundo, mas trabalham de forma consistente para conquistar a confiança de todas as partes interessadas: um dos Princípios de liderança da Amazon. Nossos líderes de negócios confiam recursos e autoridade de decisão aos gerentes de produtos, enquanto colegas e membros da equipe os procuram em busca de orientação. Os gerentes de produtos conquistam a confiança de todas essas partes interessadas por meio de seu desempenho: eles removem gargalos e geram resultados.

Por operarem em um ambiente marcado pela ambiguidade e prioridades conflitantes, os melhores gerentes de produtos têm uma mentalidade empreendedora. Eles têm um forte senso de curiosidade e propensão a aprender. Nosso cargo de gerente de produtos exige que eles expandam seus conhecimentos em uma ampla variedade de funções. Eles vêm de várias origens: temos engenheiros, consultores de negócios e especialistas do setor. Eles compartilham o entusiasmo pelos clientes e pelos produtos e serviços que desenvolvemos em nome desses clientes.

Eles incutem esse entusiasmo no trabalho de todas as funções envolvidas na criação, no lançamento e na operação de um produto. Eles garantem que os departamentos de marketing, engenharia, vendas, suporte e jurídico trabalhem lado a lado e permaneçam orientados ao cliente, sem apontar o dedo ou perder seu propósito de vista. O gerente de produtos é a âncora, mantendo a equipe obcecada pelo cliente.

A Amazon é conhecida por sua velocidade. Como Jassy explicou recentemente, “A velocidade não é predeterminada, ela é uma escolha”. É necessário criar uma cultura que tenha a motivação e a urgência de experimentar o tempo todo e a estrutura organizacional que permita que ela faça isso de maneira rápida e eficaz. Na Amazon, nos concentramos em garantir que nossas equipes de produto tenham propriedade, responsabilidade e as habilidades certas para trabalhar e que sejam pequenas o suficiente para se mover rapidamente e permanecer próximas ao cliente.

Capacitamos nossas equipes de produtos com total propriedade e responsabilidade, permitindo que elas administrem seus produtos com uma mentalidade e agilidade semelhantes às de uma startup. Garantimos que a equipe tenha a combinação certa de habilidades para poder trabalhar rapidamente e, ao mesmo tempo, minimizar a dependência por outras pessoas. Ao fazer isso, eles se tornam especialistas no assunto, sua produtividade e throughput aumentam, a qualidade do seu trabalho melhora e eles se sentem mais conectados aos seus produtos e ao impacto nos negócios. O resultado líquido é mais inovação e produtos mais valiosos.

É responsabilidade da gerência levar o trabalho para essas equipes e garantir que elas estejam trabalhando nas oportunidades de maior valor. Eles dão às equipes de produto suas missões, mas as próprias equipes descobrem a melhor maneira de executá-las. Com base em um conjunto bem definido de métricas, elas são as donas de todos os aspectos de suas áreas de foco, desde design e tecnologia até resultados de negócios.

Além da propriedade e da responsabilidade, a Amazon também dimensiona corretamente as equipes de produtos para minimizar a sobrecarga de comunicação e coordenação, garantir que elas se movam rapidamente e trabalhem o mais próximo possível do cliente para se manterem mais sintonizadas com suas necessidades. Elas precisam ser pequenas o suficiente para serem ágeis, mas grandes o suficiente para causarem impacto.

O conhecimento e as comunicações fluem facilmente entre equipes de produtos desse tamanho, aumentando sua capacidade de observar, aprender e se adaptar rapidamente enquanto reduzem as barreiras à tomada de decisões. Como resultado, as equipes passam menos tempo gerenciando horários e mantendo todos atualizados e mais tempo trabalhando de fato. Essa abordagem é especialmente benéfica no gerenciamento de produtos, em que interdependências complexas podem diminuir a taxa de inovação e implementação.

As equipes de produtos precisam ser pequenas o suficiente para serem ágeis, mas grandes o suficiente para causarem impacto.

 

As métricas que importam mudarão e evoluirão ao longo do ciclo de vida do produto.

Os gerentes de produtos desenvolvem a visão e a estratégia do produto trabalhando de trás para frente com o cliente. Eles também definem as métricas comerciais e de produtos para monitorar o desempenho, descobrir e resolver problemas e descobrir tendências e padrões relevantes.

Costumamos dizer que nossas equipes de produtos pensam grande, mas começam pequenas. Começando com nossos produtos mínimos adoráveis, nossas equipes de produtos buscam melhorar constantemente a experiência dos clientes ao longo do tempo, ao mesmo tempo em que revelam novas oportunidades de crescimento e eficiências operacionais. Empregando dados e análises, elas podem ver rapidamente quais ideias podem não funcionar, apostar nas mais promissoras e expandir aquelas com maior valor para os clientes.

As métricas tradicionais de projetos, como adesão ao cronograma, orçamento e escopo, têm seu lugar. Porém, nosso foco está nos resultados para os clientes e, por isso, medimos o desempenho da equipe de produtos em termos de velocidade, agilidade e atendimento às necessidades dos clientes.

As métricas que importam mudarão e evoluirão ao longo do ciclo de vida do produto. Ao lançar algo que não existia antes, as equipes de produtos, orientadas por um gerente de produtos, confiam na intuição para determinar o que deve ser medido, com base em sua compreensão íntima do cliente e do problema que estão resolvendo. Quando as primeiras versões de um produto estão nas mãos dos clientes, elas voltam a atenção para o que os agradou e o que não está funcionando ou é frustrante para eles. Nesse estágio, as equipes priorizam métricas como uso pelo cliente, valor do atributo, taxas de erros e tendências de adoção. À medida que o produto se torna mais refinado e ganha força nas versões subsequentes, a atenção da equipe de produto se volta para expandir e administrar o produto ou a empresa com mais eficiência. Métricas operacionais, como receita, lucratividade e risco operacional, se tornam cada vez mais importantes nesse estágio. As equipes de produtos têm clareza sobre o que estão medindo em cada estágio do ciclo de vida de adoção e maturidade do produto e garantem que as métricas sejam práticas.

Transparência e visibilidade entre as equipes de produtos também são essenciais. À medida que as elas interagem com os clientes e fornecem dados cíclicos ao nível corporativo, uma visão do portfólio mostra o desempenho das linhas de produtos, regiões geográficas e segmentos de clientes e embasa os desenvolvimentos futuros da estratégia. A transparência do portfólio também ajuda as unidades de negócios a identificar problemas.

A abordagem centrada no cliente e orientada por produtos da Amazon, Trabalhar de trás para frente, garante que sempre comecemos com nossos clientes e “trabalhemos de trás para frente” para inovar iterativamente em nome deles.

Fazemos isso por meio do seguinte:

• Ter uma visão clara e concisa do produto que entrega o que os clientes precisam e desejam por meio da elaboração de comunicados à imprensa e perguntas frequentes para alinhamento com uma visão sólida
• Líderes que confiam em suas equipes e são flexíveis nos detalhes para aumentar a velocidade e a agilidade
• Gerentes de produtos que representam a voz do cliente, são responsáveis pelos negócios e posicionam-se como líderes exclusivos, que acordam todos os dias pensando no cliente e no produto
• Equipes capacitadas que têm o domínio e a autonomia para descobrir a melhor maneira de executar, com as habilidades certas para criar, fazer testes e iterar, bem como o tamanho certo para ter agilidade e causar impacto
• Ter um objetivo claro e uma definição de sucesso à medida que o produto evolui ao longo de seu ciclo de vida, com foco nas coisas certas a serem avaliadas usando dados e insights dos clientes

Tudo isso permite que a Amazon forneça produtos e soluções verdadeiramente inovadores, ao mesmo tempo em que aumenta a velocidade, a agilidade e a escala.

Aplique estes conceitos de gerenciamento de produtos à sua organização:

• Considere todo o ciclo de vida da experiência dos clientes: como eles usam um produto, tomam a decisão de compra, buscam suporte etc. Em seguida, “trabalhe de trás para frente” com base nessa ampla base de conhecimento para desenvolver soluções de maneira iterativa e rápida em longo prazo.
• Experimente fazer com que as equipes de produtos escrevam comunicados à imprensa e perguntas frequentes de uma página para descobrir qual é a necessidade do cliente, como atendê-la, e antecipar perguntas, obstáculos e orientar a equipe durante o ciclo de vida do produto.
• Mantenha as equipes de produto pequenas o suficiente para serem ágeis, mas grandes o suficiente para causar impacto: isso garante agilidade e adaptação contínuas para testar resultados.
• Avalie o que importa, concentrando-se nas métricas mais relevantes para a experiência dos clientes.

► Saiba mais sobre nosso mecanismo de Trabalhar de trás para frente para gerenciamento de produtos, e muito mais, com nossa equipe de programas de inovação e transformação.