Comme l'indique le principe de leadership « Privilégier l'action », « la rapidité est importante dans l’entreprise ». Dans son discours d'ouverture de re:Invent 2020, le PDG d'AWS (et, à l'heure où nous écrivons ces lignes, le futur PDG d'Amazon), Andy Jassy, a souligné que la vitesse était l'un des huit principaux ingrédients pour les entreprises qui souhaitent instaurer une culture de l'invention et de la réinvention, et une culture qui apporte continuellement de la valeur aux clients.
« La vitesse n'est pas prédéterminée ; la vitesse est un choix », a déclaré M. Jassy. « Vous pouvez faire ce choix, et il faut mettre en place une culture qui repose sur l'urgence et qui veut réellement expérimenter... Il faut le faire en permanence. »
Le maintien du principe de Privilégier l’action, et l’instauration de la priorité et de l’urgence sous-jacente, nous oblige également à voir en grand, un autre principe de leadership qui rappelle aux dirigeants de communiquer une orientation audacieuse, d’inspirer des résultats et de chercher par tous les moyens de servir les clients. Voir grand est le domaine dans lequel les responsables peuvent souvent avoir le plus grand impact en favorisant une culture de l'innovation et en amenant l'entreprise à penser différemment et de manière audacieuse. Ne pas se contenter de se concentrer sur les compétences de base, mais remettre en question le statu quo, risquer la rupture et repousser les limites pour créer une vision qui dépasse la réalité actuelle. Les dirigeants peuvent aider une organisation à voir en grand du haut vers le bas et à encourager une innovation rapide, sans relâche et axée sur le client.
Le lancement initial de Prime Now est un exemple d'innovation motivée par l'application du principe de Privilégier l'action et par la volonté de Voir grand. Nous savions que les clients appréciaient la rapidité de la livraison et nous pensions que la livraison ultra-rapide en une heure (ou deux heures avec la livraison gratuite) serait un service attrayant. Mais il était difficile d'assurer une mise à l'échelle fiable pour un très grand nombre de clients, compte tenu des contraintes existantes liées à la manière dont les commandes et la livraison étaient déjà optimisées via notre site Web.
Nous n'avons pas laissé la capacité actuelle nous empêcher de voir grand. En se concentrant sur des dizaines de milliers de produits que les clients apprécient, plutôt que sur l'ensemble du catalogue, et en s'affranchissant de certaines contraintes en lançant un service basé sur une application, Prime Now a peut-être constitué une expérience différente de celle des commandes passées sur Amazon.com, mais elle n'a pas modifié le cœur de l'expérience Amazon, en maintenant un niveau de service et de qualité élevé. Cela nous a permis de réaliser cette idée de voir en grand la manière de livrer les clients en une heure seulement. Et nous avons pu le faire avec en privilégiant extraordinairement l'action, passant de l'idée au lancement en seulement 111 jours.
Voir grand et avoir le goût de l'action ne sont pas les seules variables d'une innovation réussie ; vous voulez naturellement vous assurer que vous prenez les bonnes décisions. Mais il n'existe pas de garantie de succès dans les affaires. En fait, pour être vraiment innovant, vous devez constamment expérimenter, itérer et échouer... souvent.
Amazon connaît aussi l'échec. Environ un an après lancé le Fire Phone d'Amazon, nous avons cessé la production et annoncé une dépréciation de 170 millions de dollars. Mais les leçons que nous avons tirées du Fire Phone (construction de matériel, collaboration avec les fournisseurs, etc.), nous aident aujourd'hui dans notre activité de fabrication d'appareils. De nombreuses personnes qui ont travaillé sur le Fire Phone ont ensuite travaillé sur Alexa et notre gamme d'appareils Echo. Pour favoriser une culture de l'innovation, vous devez encourager la volonté d'expérimenter et la tolérance à l'égard des échecs inévitables, ainsi que la structure et la rigueur nécessaires pour saisir et appliquer les enseignements tirés, afin de vous aider à pivoter et à itérer.
Amazon favorise l’innovation centrée sur le client en appliquant à la fois les principes Voir grand et Privilégier l’action, et en laissant la place à l’invention, à l’échec et à l’apprentissage qui en découlent. Mais pour atteindre constamment une vitesse élevée et une prise de décision de haute qualité, une autre partie du principe Privilégier l’action et l’application d’un autre principe de leadership, Analyser en profondeur, sont essentielles.
Le principe Privilégier l'action indique également que « de nombreuses décisions et actions sont réversibles et ne nécessitent pas d'étude approfondie. Nous valorisons la prise de risque bien calculée ». Les décisions réversibles, c'est-à-dire celles que vous pouvez rapidement lancer, tester et, si vous constatez que la décision n'était pas optimale, annuler sans grandes conséquences, sont des décisions que vous devez permettre à vos équipes de prendre rapidement. L'apprentissage qui découle de ces décisions est souvent inestimable, et le coût de leur annulation en cas d'erreur est faible. Prime Now a été une excellente décision réversible, car elle a permis l'expérimentation dans une zone géographique sans altérer l'expérience de base offerte sur Amazon.com. Nous n'avons pas eu besoin d'explorer en profondeur toutes les facettes avant le lancement ; nous avons pu agir rapidement avec environ 70 % des informations que nous aurions souhaité avoir, tester la réponse des clients et itérer rapidement.
D'un autre côté, les décisions irréversibles, c'est-à-dire celles qu'il est difficile d'annuler pour revenir à la situation antérieure, doivent être prises après mûre réflexion. Ces décisions nécessitent le temps nécessaire pour explorer en profondeur et s'assurer que nous disposons des bonnes données, des informations clés et d'une validation minutieuse pour informer l'approche avant la mise en œuvre.