Los secretos de la administración de productos en AWS

Muchas organizaciones con las que trabajamos se preocupan profundamente por sus clientes y reconocen la relación entre satisfacer a los clientes y hacer crecer el negocio. La pregunta es cuál es la mejor manera de determinar qué es lo que les gustará a los clientes. ¿Cómo se puede obtener una imagen definitiva de las necesidades de los clientes y de los problemas u oportunidades que pueden abordarse? Hacer conjeturas sobre las necesidades de los clientes basándose en la intuición o la experiencia personal es bien intencionado, pero indeterminado. Para obsesionarse con los clientes, las organizaciones necesitan pasar de imaginar a saber.

Tenemos una visión amplia de la experiencia de los clientes a lo largo de su ciclo de vida: no solo cómo utilizan un producto, sino también cómo toman una decisión de compra, cómo se incorporan o cómo pueden solicitar asistencia si lo necesitan. Luego, “trabajamos de manera inversa” a partir de esa amplia base de conocimientos para caracterizar claramente quién es el cliente, el desafío u oportunidad específicos que abordamos y cómo se podría mejorar su experiencia para beneficiarlo. Este proceso es algo que hacemos de forma coherente y programática a gran escala: lo llamamos “trabajar de manera inversa”.

Para empezar, antes de solicitar un presupuesto, formar un equipo o escribir una línea de código, escribimos un comunicado de prensa (PR) sobre lo que imaginamos que logrará el producto final. Como debe caber en una sola página, se trata de un ejercicio para simplificar y centrar nuestras grandes ideas en una narrativa concisa y convincente que resuene con el cliente final. Todas las partes interesadas pertinentes, incluidos los líderes, participan en este proceso. El comunicado de prensa (PR) es nuestra estrella polar para la innovación.

También publicamos una sección de preguntas frecuentes en la que se abordan las cuestiones más importantes sobre este futuro producto. Esta primera mitad de las preguntas frecuentes se centra en preguntas de los clientes tales como: “¿Qué ocurre cuando el producto se estropea?”, “¿Estarán seguros mis datos?” o “¿Por qué elegiría este producto en lugar de otro?”, por lo que nos vemos obligados a analizar el producto desde el punto de vista del cliente.

La segunda mitad aborda preguntas como: “¿Será rentable este producto?”, “¿Podría canibalizar otros productos?” o “¿Tenemos los recursos para que esto funcione?”. No incluimos todas las preguntas posibles. Empezamos por lo más importante y trabajamos hasta que nos sentimos seguros de haber respondido a las preguntas suficientes para tomar decisiones de forma rápida y eficaz durante todo el ciclo de vida del producto.

Estos documentos son algunos de nuestros mecanismos de innovación más importantes. Obligan a los equipos de producto a priorizar lo que es más importante, identificar en qué funciones invertir, descubrir los problemas antes de que ocurran y crear una alineación organizativa, todo antes de que comience la etapa de desarrollo del producto. El comunicado de prensa y las preguntas frecuentes garantizan que las ideas se mantengan muy arraigadas en un valor atractivo para el cliente y se conviertan en una herramienta esencial para probar las suposiciones y evaluar el posible impacto de un nuevo producto. Permiten a los equipos de producto ser obstinados en la visión y, al mismo tiempo, flexibles en los detalles, y experimentar rápidamente para identificar las mejores formas de cumplir esa visión.

Este enfoque crea un entorno en el que los equipos de producto se centran en la necesidad u oportunidad del cliente en lugar de en una solución en particular. Luego, comienza el trabajo de desarrollar un producto y se experimenta e itera para reducir las opciones disponibles hasta que llegamos a la forma más simple y eficaz de ofrecer una solución.

Preferimos diseñar conjuntamente nuestros productos y sus características con los clientes y probar las iteraciones de los productos en la vida real. Dividimos nuestros lanzamientos en “productos mínimos encantadores”. Cada iteración aborda una necesidad importante de los clientes que están entusiasmados por comprar y utilizar. Finalmente, ajustamos rápidamente el producto según sea necesario en función de los comentarios. El objetivo es tratar cualquier idea que nos surja, sin importar la experiencia que tengamos en el mercado, el nivel de la organización en el que se encuentre el generador de ideas o el valor que consideremos que tiene la innovación, como una hipótesis. El énfasis está en aprender de los clientes, no solo preguntándoles qué piensan, sino también exponiéndolos a nuestros productos en desarrollo y midiendo el impacto. Este enfoque reduce los riesgos relacionados con la adecuación del producto o el mercado y evita los costos de oportunidad excesivos.

El enfoque que ha adoptado el equipo de AWS para lanzar la primera versión de un producto estrella llamado EC2 es una buena demostración de este proceso en la práctica. El equipo se vio obligado a tomar decisiones iniciales difíciles sobre el producto, lanzar antes una versión más limitada y, a continuación, aplicar un enfoque iterativo para desarrollar el resto de las características en las que, con el tiempo, nos sentíamos aún más seguros con base en los datos.

Como organización obsesionada con el cliente, el aspecto más importante en el desarrollo de cualquier producto es la voz del cliente. En Amazon, el gerente de producto es responsable de representar la voz del cliente y, por lo tanto, es un rol que tenemos en la más alta estima.

Los gerentes de producto trabajan directamente con los clientes y analizan en profundidad los datos que estos proveen para resolver problemas e innovar. Comprenden los puntos débiles de los clientes, descubren qué es lo que les funciona y desarrollan la hoja de ruta del producto con ellos. También son responsables de impulsar los resultados comerciales del producto, supervisar su desarrollo, las ventas, el marketing, la asistencia y los problemas operativos. El puesto encarna el espíritu de Amazon de centrarse en el cliente y la excelencia operativa.

Las habilidades necesarias para tener éxito como gerente de producto en Amazon son dinámicas y variadas: una combinación de habilidades físicas y sociales únicas que pueden hacer que sea un puesto difícil de desempeñar. Los rasgos más comunes que vemos en los gerentes de producto exitosos de Amazon son la empatía y las habilidades para construir relaciones, tener una mentalidad emprendedora y aportar pasión y precisión al puesto. Es probable que estos rasgos sean apreciados universalmente por un gerente de producto de cualquier empresa, pero son especialmente importantes para el éxito en Amazon.

La empatía y las habilidades para crear relaciones son cruciales para este rol altamente interfuncional. Además de interactuar directamente con clientes de todos los tamaños, se comunican con las partes interesadas internas, colaboran con otros gerentes de producto e ingenieros de varios equipos de desarrollo y trabajan con los equipos de ventas en los planes de adopción. Es posible que no sean las personas con más experiencia ni cuenten con los conocimientos técnicos más profundos, pero trabajan de manera constante para ganarse la confianza de todas las partes interesadas, uno de los principios de liderazgo de Amazon. Nuestros líderes empresariales confían los recursos y la autoridad de toma de decisiones a los gerentes de producto, mientras que los compañeros y miembros del equipo acuden a ellos en busca de orientación. Los gerentes de producto se ganan la confianza de todas estas partes interesadas según su desempeño: desbloquean los cuellos de botella y obtienen resultados.

Debido a que operan en un entorno dominado por la ambigüedad y las prioridades competitivas, los mejores gerentes de producto tienen una mentalidad empresarial. Tienen una gran curiosidad y una propensión a aprender; el rol de gerente de producto necesita que amplíen sus conocimientos en una amplia gama de funciones. Tienen diversos orígenes: ingenieros, consultores de negocios y expertos del sector. Comparten la pasión por los clientes, los productos y los servicios que desarrollamos en su nombre.

Imprimen esa pasión en todas las funciones involucradas en la creación, el lanzamiento y la operación de un producto. Garantizan que las áreas de marketing, ingeniería, ventas, asistencia y asuntos jurídicos trabajen codo con codo y sigan orientadas hacia el cliente, sin hacer acusaciones ni perder de vista su propósito. El gerente de producto es el ancla y mantiene al equipo completamente orientado al cliente.

Amazon es una empresa conocida por su velocidad. Como explicó recientemente Jassy: “La velocidad no está predeterminada; la velocidad es una elección”. Hay que crear una cultura que tenga el impulso y la urgencia de experimentar todo el tiempo, junto con la estructura organizacional que le permita hacerlo de manera rápida y eficaz. En Amazon, nos centramos en garantizar que los equipos de producto tengan la propiedad, la responsabilidad y las habilidades adecuadas para ejecutar sus funciones y que sean lo suficientemente pequeños como para actuar con rapidez y seguir cerca del cliente.

Damos a nuestros equipos de producto la plena propiedad y responsabilidad, lo que les permite administrar sus productos con una mentalidad y agilidad propias de las startups. Nos aseguramos de que el equipo tenga la combinación adecuada de habilidades para poder ejecutar sus funciones rápidamente y minimizar la dependencia de los demás. Al hacerlo, se convierten en expertos en la materia, su productividad y rendimiento aumentan, la calidad del trabajo mejora y se sienten más conectados con los productos y su impacto empresarial. El resultado neto es más innovación y productos más valiosos.

Es responsabilidad de la administración llevar el trabajo a estos equipos y asegurarse de que atienden las oportunidades de mayor valor. Ellos asignan sus misiones a los equipos de producto, pero son los propios equipos quienes deciden cuál es la mejor manera de ejecutarlas. Funcionan a partir de un conjunto de métricas bien definido y son dueños de todos los aspectos de su área de interés, desde el diseño y la tecnología hasta los resultados empresariales.

Además de la propiedad y la responsabilidad, Amazon también dimensiona correctamente los equipos de producto para minimizar los gastos de comunicación y coordinación, garantizar que actúen con rapidez y trabajar lo más cerca posible del cliente para estar en mejor sintonía con sus necesidades. Tienen que ser lo suficientemente pequeños para ser ágiles y lo suficientemente grandes para tener un impacto.

El conocimiento y las comunicaciones circulan fácilmente entre los equipos de producto de este tamaño. Esto aumenta su capacidad para observar, aprender y adaptarse rápidamente, al tiempo que reduce las barreras en la toma de decisiones. Como resultado, los equipos dedican menos tiempo a controlar los horarios o a mantener a todos al corriente y más al trabajo. Este enfoque es particularmente beneficioso en la administración de productos, donde las interdependencias complejas pueden hacer más lento el ritmo de innovación e implementación.

Los equipos de producto deben ser lo suficientemente pequeños para ser ágiles, pero lo suficientemente grandes para tener un impacto.

 

Las métricas importantes cambiarán y evolucionarán a lo largo del ciclo de vida del producto.

Los gerentes de producto desarrollan la visión y estrategia del producto al trabajar de manera inversa, es decir, tomar al cliente como punto de partida. También definen las métricas del producto y del negocio para hacer un seguimiento del rendimiento, descubrir y abordar los problemas e identificar tendencias y patrones relevantes.

Nos gusta decir que nuestros equipos de producto piensan en grande, pero comienzan poco a poco. A partir de nuestros productos mínimos y adorables, los equipos de producto tienen como objetivo mejorar constantemente la experiencia del cliente a lo largo del tiempo y descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y eficacia operativa. Con análisis y datos, son capaces de ver rápidamente qué ideas pueden no funcionar, duplicar las que sean prometedoras y escalar las que ofrezcan el mayor valor para los clientes.

Las métricas tradicionales de los proyectos, como el cumplimiento del calendario, el presupuesto y el alcance, tienen su lugar. Sin embargo, nos centramos en los resultados de los clientes, por lo que medimos el rendimiento del equipo de producto en función de la velocidad, la agilidad y la satisfacción de sus necesidades.

Las métricas que importan cambiarán y evolucionarán a lo largo del ciclo de vida del producto. Al lanzar algo que antes no existía, los equipos de producto, guiados por un gerente de producto, se basan en el instinto y la intuición para determinar qué medir en función del cliente y del problema que resuelvan. Cuando las primeras versiones de un producto están en manos de los clientes, se centran en recopilar información sobre lo que les gusta y sobre lo que no funciona o les parece inadecuado. En esta etapa, priorizan métricas como el uso de los clientes, el valor de las características, las tasas de error y las tendencias de adopción. A medida que el producto se vuelve más refinado y gana terreno en las versiones posteriores, el equipo se centra en escalar y administrar el producto o la empresa de manera más eficiente y eficaz. En esta etapa, las métricas operativas, como los ingresos, la rentabilidad y el riesgo operativo, adquieren cada vez más importancia. Los equipos tienen claro lo que miden en cada etapa del ciclo de vida de adopción y madurez del producto y se aseguran de que las métricas sean procesables.

La transparencia y la visibilidad entre los equipos de producto también son fundamentales. A medida que los equipos de productos interactúan con los clientes y suministran datos cíclicos en el nivel empresarial, una vista de la cartera muestra el rendimiento de las líneas de productos, las geografías y los segmentos de clientes e informa sobre los futuros desarrollos de la estrategia. La transparencia de la cartera también ayuda a las unidades de negocio a identificar los problemas.

El enfoque de Amazon de “trabajar de manera inversa”, impulsado por el producto, pero centrado en el cliente, garantiza que siempre empecemos por este último y trabajemos para innovar de forma iterativa en su nombre.

Lo hacemos de la siguiente manera:

• Tener una visión clara y concisa del producto que ofrezca lo que los clientes quieren y necesitan a partir del desarrollo del comunicado de prensa y las preguntas frecuentes para alinearse con una visión sólida
• Líderes que confían en sus equipos y son flexibles con los detalles para lograr velocidad y agilidad
• Gerentes de producto que representan la voz del cliente, son responsables de la empresa y se convierten en líderes de un solo subproceso, pensando cada día en el cliente y en el producto
• Equipos capacitados que tengan la propiedad y la autonomía para descubrir la mejor manera de ejecutar sus funciones, las habilidades adecuadas para crear, experimentar e iterar, y el tamaño adecuado para ser ágiles y poder generar el impacto necesario
• Tener un objetivo y una definición claros del éxito a medida que el producto evoluciona a lo largo de su ciclo de vida y centrarse en los aspectos que se deben medir mediante los datos y la información de los clientes

Todo esto en conjunto permite a Amazon ofrecer productos y soluciones verdaderamente innovadores, además de velocidad, agilidad y escalabilidad.

Aplique estos conceptos de administración de productos en su organización:

• Considere el ciclo de vida completo de la experiencia de los clientes: cómo usan un producto, cómo deciden hacer la compra, cómo buscan asistencia, etc. Luego, “trabaje de manera inversa” a partir de esa amplia base de conocimientos para desarrollar soluciones de forma iterativa y rápida a largo plazo.
• Experimente al hacer que los equipos de producto escriban artículos de una página sobre el comunicado de prensa o las preguntas frecuentes para determinar qué es lo que el cliente necesita, cómo satisfacerlo, anticipar preguntas y obstáculos, y guiar al equipo a lo largo del ciclo de vida del producto.
• Mantenga los equipos de producto lo suficientemente pequeños como para ser ágiles, pero lo suficientemente grandes como para tener un impacto. De este modo, se garantiza la agilidad y la capacidad de adaptación continua a los resultados de los experimentos.
• Mida lo que importa al centrarse en las métricas que son más relevantes para la experiencia del cliente.

► Obtenga más información sobre nuestra estrategia que consiste en “trabajar de manera inversa” para la administración de productos y mucho más con nuestro equipo de Programas de Innovación y Transformación.